Warum viele Unternehmen Kundenservice als Kostencenter sehen und diese dementsprechend auch Kosten produzieren – anstatt am Profit beizutragen.

Hier ist die Formel:

Heute wieder gesehen, ich bin im Teufelsdreieck gelandet zwischen einer Booking-Plattform, einer Airline und meinem Rückerstattungsantrag. Kennt man. Wenig überraschend: beide Unternehmen zeigen auf das andere, weil das andere natürlich dafür zuständig ist.

Das ist eine gern gewählte Option, die Unternehmen wählen, um das “Problem” (mich) zu beseitigen: Hinhalten. Verweisen auf andere. Deflektieren. Es ja schwer machen, mit jemandem zu reden.

Viele Kunden geben da genervt auf. Anscheinend ist das so hart, dass sich wiederum Unternehmen entwickelt haben, die für eine (nicht geringe) Provision die Ansprüche des Kunden durchsetzen.

So. Welche anderen Optionen gäbe es denn noch? Mal ein paar Ideen, wie man das hätte anpacken können.

Der Königsweg: die Ursache der Rückerstattung vermeiden. Schwierig zu sagen was dazu nötig gewesen wäre, aber das Flugzeug hätte halt nicht kaputt sein dürfen. Ist komplex, aber umsetzbar mit den richtigen Prozessen.

Das Unausweichliche tun: Wenn ich dann weiß, dass die Gesetzeslage so ist, dass jeder Kunde Anspruch hat auf einen gewissen Betrag, dann gibt es 2 Optionen:

• Hoffen, dass das keiner weiß und sich so wenige melden wie möglich, damit man sich das Geld spart (da freut sich jeder CFO).
• Ich schreibe alle Kunden proaktiv an und frage nach den Kontodaten. Das kostet Geld, aber man gewinnt Kunden auf Lebenszeit. Da ist die Frage, wo mittel- und langfristig mehr Profit zu holen ist.
• Verantwortung übernehmen: Es ist ok, dass es ggf. in der Verantwortung der Bookingplattform liegt, mir das Geld zu überweisen (unklar). Man kann sich trotzdem darum kümmern, weil ich ja mit der Airline geflogen bin, nicht mit der Booking-Plattform, die ist ja nur der Channel. Die Customer Experience liegt beim Dienstleister in der Verantwortung. Angeblich ist es einfacher, wenn ich mit der Airline gebucht hätte. Ist mir als Kunde aber leider egal.

Fazit: Es sind nur wenige Unternehmen untergegangen, weil sie guten Kundenservice geliefert haben (oder kennt jemand Beispiele – bitte teilen).

Denn: in der heutigen Zeit, in der viele Produkte und Dienstleistungen austauschbar sind, kommt es auf Sachen an wie den Verkaufsprozess, und den Support, die einen Unterschied ausmachen können, damit die Transaktion stattfindet. Warum kauft denn jeder bei Amazon ein?

Darum die Formel wie am Anfang beschrieben. Ist ja auch nicht hart im Konzept, nur halt in der Umsetzung. Es scheitert meistens am wie.

• Anfragen vermeiden (messen durch Kontaktquote): Jede Anfrage, die nie entsteht, ist die beste Anfrage. Unternehmen, die ihre Prozesse durchdenken – von klaren Informationen bis zu reibungslosen Abläufen – reduzieren, wie oft Kunden überhaupt Kontakt aufnehmen müssen.
• Gutes Erlebnis, wenn’s nicht anders geht (messen durch CSAT, FRT, FResT): Manchmal ist Kontakt unvermeidbar. Dann zählt jede Sekunde und jede Antwort. Schnelle Reaktionszeiten, echte Lösungen beim ersten Kontakt und ein freundliches Erlebnis entscheiden darüber, ob ein Kunde bleibt oder geht.
• Kunden, die wiederkommen und mehr kaufen (messen durch LTV, Churn, NRR, NPS): Das Ergebnis guter CX ist kein Gefühl – es steht in den Zahlen. Wer Kunden nicht mit unnötigen Hürden nervt und im Ernstfall wirklich hilft, sieht es im Lifetime Value, in der Churn Rate und im Net Revenue Retention.