Schritt 1: Übernahme meistern. Führen, wenn alle zuschauen

Teil 1 der Serie: Wie ich eine Firma übernehmen würde, um sie profitabel zu skalieren

Im November 2019 übernahm Hansi Flick den FC Bayern als Interimstrainer. Die Mannschaft hatte gerade 1:5 gegen Frankfurt verloren. Sieben Monate später gewann Bayern das Triple – Champions-League, Meisterschaft, DFB-Pokal.

Was Flick in den ersten Wochen getan hat, lässt sich auf eine Sache reduzieren: Er hat klare Verhältnisse geschaffen. Neue Erwartungen. Eine neue Energie. Und die Mannschaft hat gespürt: hier passiert jetzt etwas anderes.

Genau dasselbe gilt für eine Unternehmensübernahme. Beim Fußball ist es halt nur sehr schnell sichtbar, wie sich eine Situation mit den gleichen Mitarbeitern innerhalb eines Spieles ändern kann (das nächste Spiel wurde 4:0 gegen Dortmund gewonnen).

Damit will ich sagen: so etwas ist möglich.

Egal, ob du als Nachfolger in ein Familienunternehmen einsteigst, als PE-Investor eine neue Beteiligung übernimmst oder als neuer Geschäftsführer das Ruder in die Hand nimmst – die ersten 90 Tage sind entscheidend. Nicht, weil du in dieser Zeit alles verändern musst. Sondern weil sich in dieser Zeit entscheidet, ob das Team dir folgt.

Zuhören kommt vor Führen.

Ein Klassiker: Neue Eigentümer kommen rein, haben einen Plan – und fangen sofort an, ihn umzusetzen. Das kann der falsche Einstieg sein.

Die ersten zwei bis vier Wochen gehören der Diagnose. Nicht dem Ansagen. Du musst verstehen, was du wirklich übernommen hast – jenseits der Due-Diligence-Unterlagen:

• Was sind die ungeschriebenen Regeln?
• Wer hat wirklich Einfluss, unabhängig vom Organigramm?
• Wo klemmt es?
• Was haben die Leute schon lange sagen wollen, aber nie gekonnt?
• Wo sehen die Mitarbeiter die Opportunities?

Bei Carma, dem australischen Online-Autohandel, den ich mitaufgebaut habe, war das einer der ersten Lektionen: Ein Unternehmen auf dem Papier und ein Unternehmen im Betrieb sind zwei verschiedene Dinge. Wir haben den Umsatz in zwei Jahren von null auf 100 Millionen Dollar skaliert – aber nicht, weil wir von Anfang an alles gewusst haben. Sondern weil wir schnell gelernt haben, wo die echten Hebel lagen. Wir haben getestet, gelernt, wieder getestet, mehr gelernt und sind dabei besser geworden in dem, was wir getan haben.

Fang also an mit Gesprächen. Einzeln. Mit Führungskräften, mit Teamleads, mit Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen. Frag, was gut läuft. Was frustriert. Was sie von einem neuen Eigentümer erwarten – und was sie befürchten.

Du wirst viel lernen.

Das Team adressieren: Dein erster Kernmoment

Irgendwann in den ersten Tagen – und das sollte früh passieren – musst du vor das Team treten. Das ist kein Nice-to-have. Das ist ein Schlüsselmoment in der Beziehung zu deinen Mitarbeitern.

Die Leute wollen drei Dinge wissen:

Wer bist du? Nicht dein CV. Sondern: Was treibt dich an? Warum bist du hier? Was glaubst du, wohin dieses Unternehmen gehen kann?

Was ändert sich? Selbst wenn du noch keine konkreten Antworten hast – sag das. Ehrlichkeit schlägt falsche Sicherheit immer. Was du nicht sagst, füllen die Leute mit Phantasien – und die sind meistens schlechter als die Realität.

Was bleibt? Was schätzt du an dem, was schon da ist? Was willst du nicht anfassen? Das gibt Stabilität in einer Zeit der Unsicherheit.

Ein Führungswechsel setzt immer neue Erwartungen – auch wenn sie nie explizit ausgesprochen werden. Die Frage ist nur, ob du diese Erwartungen aktiv gestaltest oder ob sie sich ohne dich bilden.

Ich empfehle: Gestalte sie aktiv.

Wo brennt es? Kunden zuerst

Parallel zur internen Stabilisierung gibt es eine externe Baustelle, die viele unterschätzen: deine Kunden.

Gerade bei B2B-Unternehmen ist eine Eigentümerveränderung ein Risikosignal für bestehende Kunden. Die Frage, die sich dein Kunde stellt: „Ändert sich jetzt, wie sie mit uns arbeiten? Sind meine Ansprechpartner noch da? Kann ich ihnen noch vertrauen?“ Oder: Nichts wie weg – der Wettbewerb hat schon angeklopft.

Wenn du das nicht aktiv adressierst, riskierst du Churn in den ersten Monaten – genau dann, wenn du eigentlich Stabilität brauchst.

Mein Ansatz: Persönliche Termine. Vor Ort. Nicht per E-Mail, nicht per Telefon oder VC. Du gehst hin.

Aber hier ist das Entscheidende: Diese Termine sind nicht nur Risikomanagement. Sie sind eine der wertvollsten Marktforschungen, die du je betreiben wirst.

Frag deine wichtigsten Kunden:

• Welches Problem lösen wir für euch konkret?
• Was fehlt noch bei unserem Produkt- und Serviceangebot
• Wie ist unser Produkt in eure Wertschöpfungskette eingebettet?
• Was sind eure Alternativen zu uns?
• Welche anderen Probleme habt ihr, die wir potenziell lösen könnten?

Diese Gespräche geben dir mehr strategischen Input als jede Unternehmensberatung. Und sie stärken die Kundenbeziehung gleichzeitig.

Kommunikation: Man kann nicht nicht kommunizieren.

Paul Watzlawick hat das treffend formuliert: Man kann nicht nicht kommunizieren. Jede Aussage ist eine Aussage. Auch Schweigen.

In einer Übernahme-Situation gilt das doppelt. Die Gerüchteküche läuft auf Hochtouren. Wenn du keine Informationen gibst, entstehen Informationen – nur ohne deinen Input.

Deshalb: Etabliere früh Kommunikationsformate.

z.B. Townhalls regelmäßig, nicht nur, wenn es Neuigkeiten gibt. Ein kurzer Kanal für schnelle Updates, ob das ein Team-Chat, ein Newsletter oder ein Intranet ist. Mittagessen mit kleinen Gruppen quer durch die Hierarchie. Einzelgespräche mit Schlüsselpersonen.

Das klingt nach viel. Ist es am Anfang auch. Aber es lohnt sich, eben weil es Silos aufbricht, Vertrauen aufbaut und du schneller erfährst, was wirklich los ist. Und wer die Meinungsbildner im Unternehmen sind.

Quick Wins: Vertrauen durch Ergebnisse

Zuhören ist wichtig. Kommunizieren ist wichtig. Aber am Ende müssen Ergebnisse kommen – und zwar früh.

Quick Wins sind nicht dazu da, die Welt zu verändern. Sie sind dazu da, dem Team zu zeigen: Dieser Neue liefert. Hier passiert etwas. Die Richtung stimmt. Damit baut man Vertrauen auf.

Das können kleine Dinge sein:

• Ein Prozess, der schon lange nervt und den jeder kennt – der wird jetzt geändert.
• Eine Entscheidung, die seit Monaten aussteht – die wird jetzt getroffen.
• Ein Tool, das fehlt – das wird jetzt angeschafft.

Die Wirkung ist unverhältnismäßig groß im Vergleich zum Aufwand. Weil es Signale setzt.

Frag dich also früh: Wo sind die Low-Hanging-Fruits? Was kann ich in den ersten 60-90 Tagen sichtbar bewegen?

Die häufigsten Fehler in dieser Phase

Ich habe in meiner Karriere viele Führungswechsel erlebt – als Teil des Teams, als Aufbauer und als Berater. Die Muster, die schiefgehen, sind immer dieselben:

Fehlende oder unklare Ziele. Wenn die Mannschaft nicht weiß, wo das Tor ist, schießt sie irgendwohin oder gleich gar nicht. Klare Ziele sind keine Einschränkung, sie sind Orientierung, um die knappen Ressourcen so gewinnbringend wie möglich einzusetzen.

Zu viel auf einmal verändern. Der klassische „neue-Besen-Fehler“. Veränderung braucht Energie und Energie ist begrenzt. Wer alles gleichzeitig anfasst, bringt nichts zu Ende. Wichtig ist, zu identifizieren, wo die größten Challenges sind, die man lösen kann – die Krux des Unternehmens.

Verlust der externen Perspektive. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist der teuerste Satz in jedem Unternehmen. Als neuer Eigentümer hast du in den ersten Wochen einen Vorteil: Du siehst Dinge, die die Leute intern nicht mehr sehen. Halte diesen Blick so lange wie möglich. Und lass dich von den Neinsagern nicht beirren!

Not walking the talk. Wenn du sagst, Kundennähe ist wichtig, aber nie selbst einen Kunden anrufst oder besuchst, hat das Team es in zwei Wochen vergessen. Vorleben schlägt Ansagen immer.

Keine sichtbaren Ergebnisse. Du kannst noch so gute Strategien entwickeln – wenn in den ersten 90 Tagen nichts Sichtbares passiert, das wichtig ist, verlierst du Standing im Team.

Das Ziel von Schritt 1

Am Ende der ersten 90 Tage willst du Folgendes erreicht haben:

• Das Team weiß, wo die Reise hingeht – und warum.
• Die wichtigsten Kunden sind persönlich kontaktiert und gehalten worden.
• Zwei bis drei Quick Wins sind sichtbar umgesetzt & kommuniziert.
• Du weißt, wer deine A-Player sind und wo noch Lücken existieren (mehr bei Schritt 3).
• Und du hast Kommunikationsstrukturen, die Informationen fließen lassen statt stauen.

Der Schwung, den du in diesen 90 Tagen aufbaust, trägt dich durch die nächsten Schritte: Finance & Controlling, Menschen, Nachfrage, Vertrieb, Kundenbindung.

Ohne diesen Schwung wird alles schwerer. Mit ihm wird vieles leichter. Und du hast es in der Hand, niemand anders. Glückwunsch!

Im nächsten Teil der Serie: Schritt 2 – Finance & Controlling. Kann ich mir das Wachstum leisten?

Du übernimmst gerade ein Unternehmen oder planst eine Nachfolge? Schreib mir: ich helfe Unternehmen im Mittelstand dabei, diesen Übergang strukturiert und profitabel zu gestalten.